Cultura, confianza y seguridad para promover la innovación y la transformación digital

En un modelo de empresa o jerarquía tradicional, el jefe esta en la cima con todo el poder, pero tiene poca información. Mientras que los que están en la mitad, tienen toda la información, pero no la autoridad. Una organización alcanzará su máxima potencia cuando el líder desarrolle un entorno en el cual los que saben más y quienes hacen el trabajo, sean empoderados para tomar decisiones de manera responsable y correcta en tiempo real.

En física, la definición de potencia es transferencia de energía y se mide en watts. A mayor energía, mayor electricidad es transferida para generar potencia y por ende mayor cantidad de luz o calor. Las organizaciones y los líderes operan de la misma manera.

Si se transfiere mayor energía de la cima de la organización hacia los que ejecutan día a día el trabajo, más potente será la organización y así mismo su líder.

Dentro del circulo de seguridad, en donde las personas confían y comparten sus éxitos y fracasos, se genera un ambiente propicio la innovación y es allí donde debemos estar. La Innovación no es simplemente el resultado de un estudio científico con un alto nivel de complejidad técnica. Innovación es el resultado de una cultura de confianza y cooperación, que utiliza tecnología para ser más eficiente, eficaz y rápido.

Las personas hacen su mejor trabajo cuando trabajan unidos, comparten sus ideas e intercambian conocimiento para desarrollar nuevos proyectos.

Las empresas ejemplo de innovación en la industria como 3M, son exitosas no por contratar los más brillantes, si no porque tienen una cultura organizacional que promueve y empodera a las personas para ayudarse, compartir todo lo que aprenden y mejorar día a día.

Estas empresas centran sus objetivos en torno a las personas y utilizan tecnología para mantener las conversaciones centralizadas, analizar datos y diseñar productos o experiencias que satisfagan a sus clientes mientras fomentan la transformación digital experimentando un crecimiento sostenible controlado.

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Es responsabilidad de los líderes es crear un entorno apropiado para que todos los miembros de la compañía asuman responsabilidades y no se limiten a seguir órdenes.

En otras palabras, todos los miembros del equipo deben pensar, no sólo hacer.

La clave para lograrlo es fomentar una cultura de intensión en donde el crecimiento gire en torno a las personas.

La jerarquía puede permanecer intacta, siempre y cuando se promueva un cambio de mentalidad, se fomente la transformación digital y en el cual las personas asuman las consecuencias de sus acciones positivas y negativas.

El entorno responde a cómo nos sentimos trabajando.

Las personas se comportan de acuerdo al entorno en el que operan y es decisión del líder escoger que entorno quiere crear. ¿Prefiere un lugar en el que las personas disfruten su trabajo mientras generan riqueza mutuamente? o ¿Prefiere un lugar en donde se paga por obedecer y solo se enriquece la cabeza?

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"Returning from work feeling inspired, safe, fulfilled and grateful is a natural human right to which we are all entitled and not a modern luxury that only a few lucky ones are able to find” - Simon Sinek, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t
 

El problema en algunas organizaciones es que las personas de la cima de la pirámide son “adictos” a tener el control absoluto. Y los empleados, siguiendo la jerarquía, se han acostumbrado a obedecer. 

Este tipo de organizaciones sufren tarde o temprano los efectos de estar bajo el dominio de un líder autoritario que prima sobretodos los intereses.

El líder debe tomar la responsabilidad del éxito de todos los miembros de su equipo y generar riqueza. El trabajo del líder es asegurarse de que cada persona este bien capacitada y sienta la confianza de asumir responsabilidades para lograr objetivos comunes.

El líder debe proteger y direccionar para que todo el equipo cumpla haciendo lo correcto.

Los líderes no pueden delegar sus responsabilidades legales, sus relaciones interpersonales y su conocimiento, pero si lo pueden compartir. Si un líder enseña lo que sabe, le puede pedir ayuda a las personas de su equipo para desempeñar tareas y generar nuevas relaciones.

Mientras que un líder negativo cree que todo depende de su inteligencia, rango y nivel de relacionamiento.

En una organización con un círculo de seguridad fuerte, no solo el líder comparte conocimiento. También los demás miembros deben hacerlo  y a su vez deben comunicar eficientemente. El líder solo da la pauta y la guía.

Cuando los líderes revelan a su equipo que desconocen cierta información del proceso o tienen vacíos en el conocimiento, se promueve la cultura de ayuda y confianza. Es importante compartir el conocimiento contar las historias de los errores cometidos y considerar aspectos por mejorar. Dentro del círculo de seguridad los errores no son juzgados y se solucionan conjuntamente.

La interacción permitirá aprovechar la experiencia y ahorrar tiempo y dinero. La interacción  genera entornos de colaboración, trasmite energía, promueve la discusión, la creatividad y el trabajo en equipo .

En las organizaciones que no generen entornos de confianza y ayuda, los miembros del equipo estarán preocupados por esconder sus errores como medida de autoprotección. Y esto generará negativamente todos los aspectos del negocio impactando al rentabilidad y la eficiencia.

Es así como la cultura de confianza y seguridad fortalecerá las relaciones y los miembros del equipo trabajarán cabeza a cabeza para crecer de manera sostenible y controlada, utilizando las bondades que brinda la transformación digital y tecnológica.

“It is not the genius at the top giving directions that makes people great. It is great people that make the guy at the top look like a genius.” - Simon Sinek, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t

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"El genio que dar ordenes en la parte superior no es el que hace que personas sean grandiosas. Son las personas geniales las que hacen el tipo de arriba parezca un genio". Simon Sinek, Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t

 

 

 

Escrito por: Yuly Quevedo – Emprendedora, Ingeniera Mecánica de la Universidad de los Andes especialista en Gerencia de Mercadeo de la Universidad del Rosario. Gerente Comercial de Electro Silvania, Asesora en Estructurando

 

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